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El mobiliario sí importa en la escuela: Mejora educativa

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Rosan Bosch (Utrecht, 1969) es uno de los rostros más visibles de la innovación educativa a través del diseño de nuevos espacios y mobiliario. Con más de una decena de colegios construidos en Dinamarca y Suecia (de ellos, nueve son públicos) o en ciudades como Abu Dabi, Bosch apuesta por la eliminación de las aulas con filas de pupitres mirando a una pizarra, por el derribo de los muros en las escuelas y por los espacios diáfanos en los que el niño decide dónde quiere aprender.

Su máxima es que los estudiantes tomen decisiones desde el principio y escojan lo que más les interesa, porque en el mundo actual, según la propia diseñadora, “ya no vale trabajar bajo las directrices de un jefe; el mercado demanda perfiles que sepan pensar de forma independiente y tomar la iniciativa sin miedo a equivocarse”.

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Bosch estudió en un colegio Montessori, un método desarrollado a principios del siglo XX por la doctora italiana Maria Montessori basado en la idea de que los más pequeños aprenden de forma natural si se les permite seguir sus instintos. Pero su interés por la innovación educativa no le viene de ahí, sino de la desmotivación con la que sus propios hijos volvían de la escuela.

Pregunta. ¿Cómo puede influir el diseño en la forma de aprender?

Respuesta. Tal y como están concebidas las aulas, los niños llegan a clase, se sientan en un silla y se limitan a escuchar y a hacer lo que les dice el profesor. Es antinatural tener a estudiantes tan pequeños inmóviles en sus pupitres sin la posibilidad de desplazarse libremente y encontrar el entorno en el que se sientan más cómodos. Los seres humanos somos diferentes y nuestro cerebro funciona de forma distinta. Hay niños que necesitan total tranquilidad para procesar nueva información y otros que lo hacen mejor de forma colaborativa. La escuela moderna tiene que adaptarse a esa realidad y el diseño del espacio puede cambiar el modo de pensar, funcionar y reaccionar. Este tipo de estructuras más flexibles incentivan al niño a tomar sus propias decisiones. No se trata de poner ruedas a las sillas y a las mesas, sino de permitir la libertad de movimiento de los chicos. Es muy difícil cambiar la mentalidad de la comunidad educativa, y el espacio físico ayuda porque crea una nueva realidad.

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P. Se habrá encontrado con detractores que piensen que dejar al niño decidir puede perjudicar su disciplina.

R. Los niños no son animales salvajes que necesiten reglas rígidas. Una vez que les explicas que disponen de diferentes estancias para la lectura en solitario, para el debate, para el trabajo en grupo y también para escuchar las lecciones del profesor, lo entienden perfectamente y se adaptan. El formato del niño fijo en una mesa tiene mucho que ver con la disciplina y poco con el aprendizaje. El sistema tradicional les entrena para escuchar largos discursos sin aburrirse, y eso resulta imposible hasta para un adulto, que no aguanta más de 20 minutos de charla sin desconectar. Esos niños van a vivir en una sociedad totalmente diferente. Las nuevas generaciones tendrán que adaptarse a trabajos que aún no existen y detectar sus carencias. Se necesita gente que de forma independiente pueda aprender nuevas habilidades y conocimientos. Ser pasivo y actuar solo bajo las directrices de terceros ya no funciona.

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P. ¿Por qué cree que es prioritario un espacio que favorezca el trabajo en equipo?

R. El mundo se ha vuelto global. Ahora se trabaja con personas de diferentes culturas. Mis reuniones de trabajo, por ejemplo, son a través de plataformas online con colaboradores en Dubái o Michigan. En los exámenes de la escuela no se mide el liderazgo, ni la capacidad de aprender por uno mismo o las fórmulas para colaborar de la mejor forma posible. Tampoco cómo buscar información y contrastarla o saber concentrarse cuando hay muchas distracciones. Todo eso no se evalúa en el colegio y son capacidades básicas en el mundo real.

En España, es especialmente difícil innovar porque la gente tiene miedo al cambio. Cuando llegan arquitectos o diseñadores españoles a mi estudio, necesitan un par de meses para entender nuestra dinámica de trabajo. Ellos esperan recibir instrucciones y quieren un feedback continuo para saber si van por el buen camino. Eso a mi no me vale, yo quiero gente proactiva que marque sus propias líneas de trabajo sin necesidad de una supervisión continua.

P. Después de más de diez años dedicada a las galerías de arte, ¿cómo dio el giro hacia la educación?

R. Cuando mis dos hijos comenzaron la escuela estaban deseando aprender, todo les generaba curiosidad. Poco a poco, cada vez volvían a casa más desmotivados, hablaban de la escuela como un lugar aburrido y solo les contentaba planear qué harían en su tiempo libre. Fui a hablar con la profesora y me dijo que lo sentía pero que estaba sola con 30 niños y que no disponía de más recursos. Me explicó que había niños que seguían la clase y otros que se distraían. En ese momento ya me había dado cuenta del diseño y su poder de seducción, así que decidí emplearlo en la educación. Empecé a trabajar con pedagogos, profesores y padres. El proyecto de transformación tenía que ser integral.

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P. ¿Cuál fue la primera escuela con la que trabajó?

R. Fue en el año 2006 en un colegio de Gentofte, un pueblo cercano a Copenhague. El ayuntamiento puso en marcha en 1999 un proyecto para transformar doce escuelas públicas y yo me encargué posteriormente de una de ellas, la Hellerup School. Durante tres semanas nos colamos en las aulas para ver la forma de trabajar y de moverse de los alumnos y profesores y detectamos que el problema principal era la rigidez del espacio. Permitimos a los niños sentarse en el suelo y trabajar a la luz de una lámpara, colocar post it con sus ideas debajo de las mesas o leer en solitario en tubos circulares. Los profesores, que al principio se mostraban reacios, se dieron cuenta de la importancia de contar con diferentes espacios para la concentración o la colaboración entre los niños y ahí jugaba un papel esencial el mobiliario y su distribución en el aula.

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P. ¿Le resultó complicado contar con la colaboración de los profesores?

R. Todo cambio resulta doloroso y al principio todo parecía abocar a la catástrofe. Para que los profesores se sientan cómodos, tienes que trabajar con ellos, y cuando empiezan a ver los resultados, son los primeros en entusiasmarse. Estamos acostumbrados a pensar que los profesores no se reciclan, que durante toda su trayectoria manejan los mismos contenidos y no tienen necesidad de actualizarse, algo que no sucede con otras profesiones como los médicos. Ha llegado el momento de remover los cimientos de la educación, tenemos que ser justos con lo que los niños merecen.

En el caso de este colegio, los resultados fueron excelentes, los niños venían entusiasmados a clase con ganas de explorar las nuevas formas de aprendizaje; las filas de pupitres habían desaparecido. La transformación del espacio físico es el primer paso para poder cambiar la metodología de enseñanza y para que todo esto suceda hace falta la colaboración de los profesores.

P. Las fotos de sus escuelas denotan grandes inversiones económicas. ¿Qué le diría a los colegios que quieren cambiar pero no disponen de tantos recursos?

R. El objetivo no es crear espacios bonitos, sino que contribuyan al cambio. Se pueden hacer proyectos low cost encargando mobiliario a carpinteros locales. No hay un fórmula única, cada escuela tiene que trabajar para encontrar la suya.

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P. ¿En qué otros proyectos de innovación educativa ha participado?

R. Fui asesora en el proyecto Building Schools for the Future, impulsado en el año 2000 por el Gobierno británico para remodelar todas las escuelas de secundaria del país antes de 2020. Fue muy enriquecedor participar en coloquios con expertos de diferentes partes del mundo, pero la parte negativa fue la desilusión que generó en el profesorado la paralización del proyecto como consecuencia de la crisis en 2010.

ymagen 8En otros países como Estados Unidos, los proyectos en los que participa Rosan no debaten sobre la conveniencia de que los niños permanezcan sentados o no. Allí las discusiones están ya en otro nivel. Es el caso del colegio Academy for Global Citizanship en Chicago, donde están desarrollando un programa en el que los niños deben pasar el 25% de su horario escolar fuera de la escuela para estar en contacto con el mundo real. “Tienen que pagar en comercios y calcular las vueltas o conocer cómo funcionan los mercados de alimentos. Aprender a desenvolverse desde pequeños”, explica Rosan. Las paredes y los techos del edificio serán de cristal, para saber si llueve o no o si las temporadas de calor se extienden más de la cuenta. Es un centro educativo sostenible donde los niños tienen que ser conscientes de lo que le pasa al planeta.

Fuente: El País. 15/02/2016

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El fútbol es así

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El fútbol es el deporte rey, por seguidores/as, ingresos, repercusión social, impacto mediático, etc. Los ídolos del fútbol son los grandes héroes de los y las jóvenes, se identifican con ellos, les copian su forma de vestir, les siguen en las redes sociales… Los clubes de fútbol manejan presupuestos millonarios, incrementados por la venta de los derechos televisivos. Se producen manifestaciones cuando hay sanciones hacia clubes. El límite entre el negocio y el deporte quizá lo marque la repercusión y la identificación social que tienen los clubes, en muchos lugares adquieren tintes similares a la religión.

Athletic Bilbao coach Marcelo Bielsa reacts during a news conference at Old Trafford in Manchester, northern England March 7, 2012. Athletic are due to play Manchester United in their Europa League soccer match on Thursday. REUTERS/Nigel Roddis (BRITAIN - Tags: SPORT SOCCER)
Athletic Bilbao coach Marcelo Bielsa reacts during a news conference at Old Trafford in Manchester, northern England March 7, 2012. Athletic are due to play Manchester United in their Europa League soccer match on Thursday. REUTERS/Nigel Roddis (BRITAIN – Tags: SPORT SOCCER)

Pero no debemos olvidarnos de que miles de niños/as ocupan su ocio, y el de sus abnegados padres y madres, en estos clubes. No sé si nos preocupamos tanto de la formación del profesor/a que enseña a nuestro niño/a en el colegio como de la formación de la persona responsable de nuestro niño/a en el club de fútbol. La profesionalidad, la formación, las aptitudes, la vocación, la honestidad y la exigencia deben estar en el ADN de la práctica del fútbol y por ende, en sus clubes.

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La profesionalización en la gestión, en los recursos humanos, la formación continua junto con conceptos tales como la planificación, la evaluación y la mejora formarán parte del diccionario de los clubes. Y en esa búsqueda se requerirá encontrar a los mejores profesionales posibles que garanticen que puedan conseguirse los objetivos marcados por el club. Indudablemente objetivos deportivos, pero también sociales, económicos y formativos.

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En un mundo, todavía, tan endogámico como el fútbol se abren puertas para que otros /as profesionales colaboren en la consecución de los objetivos; Ya no nos resulta tan raro encontrarnos con psicólogos/as, coach, responsables de marketing, jefes/as de prensa, responsables de relaciones institucionales, etc. pero siempre hacen falta buenos “directores de orquesta” que garanticen que todo se hace con un sentido, siguiendo unas directrices, enseñando que el fin no justifica los medios, siendo ejemplo. Personas que motiven, que trabajen en equipo y que hagan piña con todas aquellas personas que integran el club y fundamentalmente, con aquellas personas que trabajan día a día educando a niños/as y jóvenes con la “excusa” de la práctica del fútbol, los y las entrenadoras.

Una de esas personas es José Luís Martín, que ha tenido la amabilidad de responder a unas preguntas para ylogikablog, así que os dejo con su entrevista. Seguro que es muy interesante.

Entrevista a Iratxe Herrero Zarate

Buenos días Iratxe:

Quiero agradecerte que hayas tenido la amabilidad de tomarte un tiempo para responder a estas preguntas. Me hace mucha ilusión que puedas aparecer en este blog.OLYMPUS DIGITAL CAMERA

P.: Me gustaría, para comenzar, que te presentaras a todas aquellas personas, seguro que serán muchas, que lean esta entrevista y no te conozcan todavía.

R.: Soy gerontocriminóloga, una actividad que me permite integrar y desarrollar profesionalmente mi vocación investigadora y formadora en dos ámbitos que me apasionan: gerontología y criminología. Como resultado de mi genética entusiasta, optimista y resiliente trabajo como profesional independiente, eso que se llama freelance. (www.gerontocriminologia.com)

P.: Desde tu experiencia como investigadora social y analista, ¿consideras que la necesidad de mejora y de cambio es realmente una necesidad sentida ó normativa por las organizaciones y las personas que las componen?

R.: Por mi experiencia, que esta necesidad de mejora sea sentida o normativa depende de la inquietud y sensibilidad que tengan hacia este tema las personas que forman esas organizaciones y, en estas cuestiones (inquietud, sensibilidad…) creo que influye notablemente la cultura (sociedad, valores…) a la que pertenecen; por lo tanto, no podría generalizar al respecto. Sin embargo, sí he observado en nuestro entorno cultural cercano una tendencia mayoritaria a identificar necesidades que no suele trascender a un nivel de acción, es decir, a un cambio real, consciente y voluntario para superar esa situación de necesidad.

P.: ¿Consideras que hay un sesgo ó un componente cultural en la aceptación y búsqueda del cambio y la mejora en España en relación con otras sociedades europeas?

R.: Efectivamente comparto esta idea, como ya he avanzado en la respuesta anterior. Comparando las sociedades europeas que conozco mejor, he observado que las “mediterráneas” vivimos más en una actitud de queja que de cambio proactivo hacia la mejora, mientras que “más al norte” hay una mayor tendencia a priorizar la eficiencia y a tomar medidas concretas en lugar de “hablar” sobre qué medidas habría que tomar.

P.: Como conocedora de la Administración pública, ¿crees que la mejora y la búsqueda de la eficiencia están reñidas con la titularidad de los servicios? ¿Está la administración pública española abierta al cambio por convicción o por necesidad?

R.: Para la primera pregunta, me remito a la idea que he mencionado antes de que las organizaciones son, en realidad, las personas que las componen; por lo tanto, yo creo que cuestiones como mejora y eficiencia no dependen de la titularidad de la organización sino de las inquietudes y valores de quienes las gestionan o lideran y, especialmente, de las culturas en las que se han socializado. 

En cuanto a la segunda pregunta, por mi experiencia, creo que en la mayoría de los casos no hay ni tan siquiera actitud de apertura al cambio, sino que la inercia administrativa es mantener el status quo y permanecer.

P.: En los últimos años no nos cansamos de oír y leer sobre la innovación, pero no es un concepto único ni compartido por todas las culturas y países. ¿Qué es para ti la innovación?

R.: Para mí, es hacer las cosas de un modo nuevo y diferente al tradicional pero no implica, necesariamente, que ese nuevo modo sea mejor que el tradicional. Por eso, soy bastante reacia a utilizar la palabra “innovación” como si fuera el elixir mágico para garantizar el progreso y la felicidad. Además, considero que se asocia excesivamente, por no decir únicamente, al aspecto tecnológico y que se excluye cualquier propuesta al respecto en campos donde la tecnología no esté presente: por ejemplo, la innovación social, pedagógica, etc. Por todo ello, yo prefiero emplear el término “mejora” porque creo que es el que garantiza implícitamente el “avance hacia algo mejor”.

P.: He podido leer que estás en proceso de crear una “nueva disciplina”, la gerontocriminología. Aprovechando esta oportunidad, a modo de exclusiva, ¿podrías explicar brevemente en qué consiste y en qué momento estás?

R.: La Gerontocriminología es un espacio común en el que la Gerontología y la Criminología se dan la mano para compartir su conocimiento en el análisis y prevención del delito en relación con las personas mayores: como víctimas y como delincuentes. Cuando me surgió la idea de este nuevo espacio me pareció muy útil el lema de “y-logika: conocer, decidir, mejorar” como enfoque para el proceso de análisis-prevención hacia el que oriento mi proyecto profesional. En este sentido, considero que el conocimiento de la realidad es el que nos permite decidir qué medidas tomar para prevenir el delito y mejorar, en relación con este ámbito, la calidad de vida de las personas mayores.

Muchas gracias Iratxe

Muchas gracias a tí por esta entrevista y, sobre todo, gracias y felicidades por tu lema, que me ha inspirado profesionalmente.

La “cultura” del presentismo en España. ¿Cuando cambiaremos?

Cuando calentar la silla no es productivo…

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En los países nórdicos a las 17.00 horas se apagan las luces de la oficina. Si alguno de los empleados sigue ocupando su silla, debe tener un motivo de peso. La jornada laboral está programada para trabajar de forma intensiva y obtener a cambio un equilibrio entre la vida personal y la profesional. En España ya se han empezado a instaurar los horarios flexibles, que dan un margen de varias horas tanto en la entrada como en la salida, también funciona el trabajo a tiempo parcial o el remoto desde casa. Pero a diferencia de lo que sucede en países como Noruega, se sigue valorando el presentismo. Pasar largas horas frente al ordenador está bien visto.

“Muchas empresas del IBEX 35 tienen políticas de conciliación, pero no siempre se cumplen”, opina Esther Jiménez, investigadora del Centro Internacional Trabajo y Familia de IESE Business School. Tras haber realizado un estudio en 23 países de África, Asia, Europa y América Latina con más de 30.000 personas, una de las conclusiones es que en una misma compañía unos departamentos fomentan la conciliación y otros no; depende de los jefes y no del protocolo aprobado. “Se crean entornos contaminantes en los que los trabajadores sufren mayores niveles de estrés, tienen mayor intención de dejar la empresa y baja su productividad. Todo como respuesta a las exigencias de sus superiores”, señala Jiménez. Por el contrario, según esta investigación, el rendimiento se incrementa un 19% en entornos laborales que promueven la flexibilidad.

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Uno de los retos en España es conseguir que las compañías implanten “horarios racionales”, que implican flexibilidad en el acceso y la salida, un máximo de 45 minutos para comer y que la jornada no finalice más tarde de las 17 horas, defiende Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles. Estas medidas aumentan la productividad entre un 11 y un 15% y reducen considerablemente los gastos de las empresas (entre ellos el energético), según las estimaciones de este organismo. “El presentismo está muy arraigado a nuestra concepción del trabajo. Es un gran error y debería ser reemplazado por prácticas que promuevan la eficiencia”, destaca.

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Pero más allá de las buenas intenciones de las empresas, está la cultura laboral, y el hecho de abandonar la oficina después que el jefe es un hábito difícil de esquivar. Un ejemplo de ello es lo que le sucedió al estudio de arquitectura noruego Snohetta en 2005.

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La apertura de una sede en Nueva York y su intento por implantar su modelo se dio de bruces contra el modus operandi de los estadounidenses. El horario de 9 a 17 horas no casaba con su estilo de vida; estaban acostumbrados a entrar más tarde, hacer largos descansos para comer y marcharse después de las ocho de la tarde, siempre después que su responsable. Los gerentes insistían para que se ciñeran al horario noruego pero no había forma, relata la investigadora Elin Kvande, que estudió el caso de esta empresa y lo presentó en la Nordic Working Life Conference, organizada en 2012 por el centro nacional de investigaciones sociales danés.

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El equilibrio entre el trabajo y la vida familiar es básico para esta compañía noruega y por ello sus empleados gozan de cinco semanas al año de vacaciones. Algo que levantó ampollas entre sus trabajadores al otro lado del Atlántico y que finalmente se calmó con un pacto: solo descansarían tres semanas y por ese motivo cobrarían más que el resto de sus compañeros de la sede escandinava.

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En España compañías como Iberdrola han dado un paso al frente en cuanto a la racionalización de horarios. En 2008 acordó con su plantilla, unos 9.000 trabajadores, universalizar la jornada intensiva y trabajar de 7.15 a 14.50 con 45 minutos de flexibilidad a la hora de entrar o salir. Según datos de la propia empresa, han mejorado la productividad; ganado más de medio millón de horas de trabajo al año; reducido en un 20% el absentismo y un 16% los accidentes laborales.

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Otras más pequeñas, como Grupo17 (1.000 trabajores), dedicada a la prevención de riesgos laborales, también se han puesto las pilas. Hace cuatro años establecieron para algunos de sus empleados el teletrabajo, disponen de una hora para comer y de 45 minutos de margen tanto a la entrada como a la salida. A las 18 horas todos están fuera. La productividad de los empleados ha aumentado un 30%. “Los trabajadores saben que pueden contar con la empresa. Les escuchamos y si tienen motivos para llegar dos horas más tarde, no les pedimos justificantes”, explica María Jiménez, gerente del grupo.

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En compañías como la consultora tecnológica Neoris, con más de 3.500 empleados en todo el mundo (750 en España), los horarios no son fijos; ya hace tiempo que se mide a los trabajadores por objetivos. “Hay muchas empresas en las que nadie ficha. Importan los resultados y se incentiva la autogestión”, asegura el vicepresidente de la compañía en Europa, Oriente Próximo y África, Pedro Irujo. Ahora están volcados en el “bienestar” de su plantilla y les pasan encuestas para medir su grado de satisfacción con los jefes, la luminosidad de sus lugares de trabajo, el ruido o el salario. Su intención es que sus empleados sientan que se preocupan por ellos. “Ya lo dijo Napoleón, un soldado motivado vale por tres”, añade Irujo.

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Además, han contratado una serie de servicios para “hacerles la vida más fácil”, como uno de lavandería en la misma sede, o los conocidos tiques guardería o restaurante, con los que la empresa paga en especies y los trabajadores tributan menos IRPF. “Programamos actividades fuera de la oficina como carreras para fomentar el team building (trabajo en equipo). En el ambiente laboral se está más cohibido. Al salir, se habla de otros temas, se crea compañerismo y se confía”. No hay retorno económico. “Es una inversión en la felicidad de los trabajadores”, zanja.

Que cunda el ejemplo.

Fuente: El País 18/02/2015

¿Estamos preparados/as para el cambio?

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¿Es sostenible un país que trabaja más que los de su entorno europeo pero produce mucho menos; que capta poquísimos talentos extranjeros y expulsa a decenas de miles de sus jóvenes bien formados?

España tiene una jornada laboral larga, poco fructífera y mal pagada y es uno de los países que menos duerme de Europa, con uno de los mayores niveles de estrés femenino y el que posee la mayor tasa de abandono escolar temprano. Su natalidad está entre las más bajas y su población es de las más envejecidas. ¿No resulta una combinación socialmente endiablada?

La idea tópica de que España es “buena para vivir y mala para trabajar” vuelve a ganar enteros con la crisis, al tiempo que nuestras empresas siguen tirando masivamente de la vieja receta “trabajar más con menos” para poder mantenerse competitivas.

La media de horas anuales trabajadas ha bajado hasta situarse en las 1.699, prácticamente en el promedio de los países de la OCDE, pero muy por encima de las 1.362 de Alemania y las 1.489 de Francia. Y es que, en las economías más avanzadas, la productividad viene de la mano de una jornada laboral mucho más corta que las de los países menos desarrollados y productivos. “Trabajar mejor para trabajar menos”, esa podría ser la divisa.

“Urge cambiar los horarios de la jornada laboral”, clama desde hace más de 10 años Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión para la Racionalización de los Horarios Laborales (Arhoe).

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La encuesta de 2012 de la consultora global Reputation Institute muestra que los ciudadanos de los países del G-8 (los ocho más ricos del planeta) recomiendan vivir en España con el mismo énfasis —10 puntos por encima de la media— con el que desaconsejan invertir o comprar bienes de calidad en el país.

Aunque la imagen del “país de la siesta” solo pervive en el imaginario de quienes ignoran todo de nuestra realidad, no hay forma de sacudirse el estereotipo de esa pretendida incompetencia. La pregunta es cuánto hay de fundamento en ese prejuicio.

“El tópico responde más o menos a la realidad. Pese a la crisis, este es un país estupendo para vivir: el clima, la comida, la sanidad y educación públicas, la comunicación entre la gente…

Aquí, no te mueres en la calle o a la puerta de un hospital como en EE UU por no tener seguro médico, pero, admitámoslo, se trabaja mal, no acabamos de ser profesionales de verdad. Lo compruebas en el taxi, en el trato al público, en el funcionario, en el ingeniero aeroespacial, en casi todos los oficios”, afirma una investigadora que ha pasado casi toda su vida trabajando fuera de España y conoce países muy diversos. El suyo es un diagnóstico destemplado. “En el trabajo no se separa lo personal de lo profesional, lo que da lugar a falsas lealtades y conflictos; tampoco se trabaja por objetivos, sino por cumplir y que te vean cumplir un horario laboral mastodóntico, disparatado con dos o más horas para comer. Por mediocres que sean, los jefes acostumbran a ser dios y no necesitan dar explicaciones. Solo aquí he oído eso de: ‘Se hace por mis cojones’. No se educa en el esfuerzo y la excelencia y todo el mundo es bilingüe hasta que tiene que demostrarlo. Seguimos en la cultura del pelotazo, la picaresca, los enchufes y la telebasura, que también influye en la manera colectiva de ver cómo ganarse la vida”.

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La consultora Reputation Institute recomendaba en 2012 vivir en España tanto como no invertir ahí

Fiado igualmente por su experiencia en el extranjero, Ramón Castresana, director de Recursos Humanos de Iberdrola, discrepa, sin embargo, de esa supuesta falta de profesionalidad. “Puedo dar fe de que los profesionales que salen fuera tienen muy buena formación técnica y una capacidad de adaptación extraordinaria, superior a la de los anglosajones”, enfatiza.

Puestos a comparar, el presidente de la Cámara de Comercio de EE UU, Jaime Malet, apunta que en nuestro país hay más nepotismo y menos meritocracia, mucho más absentismo laboral y muchos menos incentivos a la producción, además de muy escaso reconocimiento del talento. “La productividad aumentaría si se racionalizaran los horarios. La gente duerme poco y no tiene otra vida después del trabajo. Hay que ir a la jornada continua, reducir el tiempo de la comida, prohibir que haya partidos de fútbol tan tarde, adelantar los informativos, las películas, el prime time [horario de máxima audiencia] en la televisión”, sostiene.

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Según Javier Noya, profesor de Ciencias Políticas de la Universidad Complutense, los indicadores más significativos son el informe estadístico de 2013 de la OCDE que nos sitúa en el puesto 13º de productividad sobre un total de 30 países —al mismo nivel que Grecia e Italia—, y el estudio del BBVA que coloca a España a la cabeza de todo lo relativo a la sociabilidad: el número de amigos que declaramos, el tiempo de estancia en las calles y el consumo en los bares. Es un dato que considerar porque los españoles son también los que más contactan con los amigos y la familia en las redes sociales. “En Alemania, una reunión profesional puede durar media hora o una hora máximo, mientras que aquí nos vamos a las dos horas porque hablamos del fútbol, el tiempo, la familia…”.

Admitido que en nuestro país no es extraño que se mate parte del tiempo laboral chateando, respondiendo a correos electrónicos personales, tomando café y charlando de asuntos ajenos al trabajo —comportamientos que resultan escandalosos en otras latitudes—, la pregunta es si habría que sacrificar completamente esa sociabilidad o buscar un equilibrio. ¿Acaso el amor por el trabajo no es en sí mismo antidepresivo y el salario total no debería ser la suma del salario monetario y el salario emocional?

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Se supone que, como apunta Toni Ferrer, secretario de Acción Sindical de UGT, el ambiente y el grado de satisfacción en el trabajo tienen un efecto benéfico en la productividad, de la misma manera que la mala organización, el abuso de horas extra y las excesivas interrupciones repercuten negativamente. Un estudio de la consultora multinacional Regus asigna a España un índice de conciliación entre la vida laboral y personal de 97 puntos, contra una media global de 120, y establece que solo el 33% de los españoles considera satisfactorio el tiempo que dedica a su familia, frente al 60% de media mundial.

“Buenas noches. Me encuentra cenando y disfrutando de mi velada nocturna, pero, dígame”. Jos Collin responde al teléfono en Lieja (Bélgica) a las 19.40 de un miércoles. Es un creador de empresas, padre de seis hijos, que vivió 14 años en España. “Los españoles tendéis a pensar que vuestros horarios se derivan del clima, de la cultura, del Mediterráneo, pero no; los horarios españoles solo existen en España. ¿Sabe por qué los partidos de la Champions empiezan a las 20.45? Porque en el resto de Europa, la gente ha salido de trabajar a las 18.00 o antes, ha hecho sus compras, ha ido a casa, ha estado con su familia, ha preparado la cena, ha cenado, ha acostado a los niños, ha recogido la casa y sobre esa hora se dispone a ver la película de la tele o el partido de la Champions. Cuando el árbitro pita el final, la gente se acuesta”. Por lo mismo, cuando los directivos españoles vuelven de comer, no antes de las 16.00, y llaman a sus colegas europeos —el 65% de las exportaciones españolas van a países de la UE—, lo normal es que los encuentren a punto de recoger su mesa de despacho.

Además de predicar el reparto de los tres tercios: ocho horas para dormir, ocho para el trabajo, ocho para el ocio, Collins defiende, como otros estudiosos, que España, Francia y Bélgica retrasen los relojes una hora para adecuarlos al horario solar del meridiano de Greenwich que les corresponde por su ubicación. “Sufría tanto con vuestros horarios que me puse a investigar y descubrí que si no seguís el de Greenwich como Reino Unido y Portugal es porque Franco decidió en 1942 pasarse al huso horario de la Alemania nazi y porque como muchos españoles necesitaban el pluriempleo para sobrevivir venía bien hacer dos jornadas, una de mañana y otra de tarde”.

Al cambio de huso horario que estudian sendas comisiones del Congreso y del Parlamento catalán se oponen las autoridades canarias que no quieren renunciar a la coletilla obligada de “una hora menos en Canarias” por la publicidad permanente que conlleva.

“El español duerme 53 minutos menos que la media europea y eso repercute en la productividad y la siniestralidad. Tampoco nuestros niños duermen lo necesario. En lugar de buscar la excelencia y la eficiencia en el trabajo, aplicamos una cultura presentista y tercermundista”, indica Ignacio Buqueras. La presidenta de la Comisión de Igualdad del Congreso, Carmen Quintanilla, cree llegado el momento de abrir un gran debate nacional. “No puede ser”, dice, “que la mujer española tenga que optar entre ser madre o tener carrera profesional”.

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Javier Noya está convencido de la ecuación: “A igual jornada intensiva, igual productividad”. Mientras que Toni Ferrer pone el acento en la organización del trabajo, la tecnología, la formación y la inversión del capital. Es un hecho que las factorías españolas de la automoción, sujetas como el resto de las fábricas de las multinacionales a cadenas de montaje, niveles de formación y tecnología similares, se encuentran entre las más productivas de Europa. “Aquí se trabajan más horas y a más ritmo que en la gran mayoría del resto de los países”, indica un cualificado profesional del sector.

Observa Margareta Hauschild, directora del Goethe Institut en España. “A diferencia de Alemania, donde el trabajo es para muchos un espacio vital de realización y satisfacción personal, en España pocos aspiran a trabajar por gusto. Tanto en mi ámbito privado como público, constato que se trabaja bien, pero encuentro a mucha gente ansiosa por tener la seguridad del funcionario. Y, luego, pese al elevado fracaso escolar y al paro juvenil, todos quieren que sus hijos vayan a la Universidad. La formación profesional y el trabajo manual están aquí muy poco reconocidos. Detecto también fuerte resistencia a las reformas y una actitud negativa respecto al empleador, aunque los trabajadores tienen aquí más derechos que en Alemania, Escandinavia o EE UU”, afirma Margareta Hauschild.

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“Veo a los españoles tan productivos como los alemanes, aunque con una noción del trabajo diferente”, observa Margareta Hauschild, directora del Goethe Institut en España. “A diferencia de Alemania, donde el trabajo es para muchos un espacio vital de realización y satisfacción personal, en España pocos aspiran a trabajar por gusto. Tanto en mi ámbito privado como público, constato que se trabaja bien, pero encuentro a mucha gente ansiosa por tener la seguridad del funcionario. Y, luego, pese al elevado fracaso escolar y al paro juvenil, todos quieren que sus hijos vayan a la Universidad. La formación profesional y el trabajo manual están aquí muy poco reconocidos. Detecto también fuerte resistencia a las reformas y una actitud negativa respecto al empleador, aunque los trabajadores tienen aquí más derechos que en Alemania, Escandinavia o EE UU”, afirma Margareta Hauschild.

“Hace 10 años que en Iberdrola instauramos la jornada continua, las ayudas a la maternidad y la flexibilidad de horarios de entrada y salida para facilitar que los padres lleven y recojan a sus hijos del colegio. Hemos mejorado nuestra productividad en más de 500.000 horas anuales, reducido los accidentes laborales el 15% y el absentismo un 20%. Como la mayoría de la gente hace el turno de 7.15 a 15.30, se piden muchos menos permisos para ir al médico o a la tutoría del colegio”, constata Ramón Castresana.

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Los empleados de la cervecera Damm tienen desde hace tres meses una jornada flexible que les da un margen de hora y media en la entrada y la salida, así como 30 minutos para comer dentro de la empresa un plato por dos o tres euros o un menú completo por seis. “Funciona”, exclama Marcial Navarro, director de los Servicios Corporativos del grupo. “Cuesta modificar los hábitos en una empresa de 135 años de historia, pero funciona. La gente, sobre todo las mujeres, vienen a trabajar con otra cara, con alegría. Los viernes se sale a las tres de la tarde y tenemos una hora a la semana para asuntos propios. ¡Por una vez, desde la dirección hemos hecho una propuesta beneficiosa para los trabajadores!”.

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Una prueba piloto llevada a cabo a iniciativa de la Generalitat en 33 empresas ya mostró hace cuatro años las ventajas de implantar medidas ajustadas a las necesidades de las empresas y sus trabajadores. Entre el 73% y el 88% de los directivos reconoció haber mejorado en la gestión del tiempo, la productividad, el ambiente, el absentismo y el estrés.

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Y fuera de la industria, la experiencia de Gaes, la multinacional española de la corrección auditiva, ha mostrado que se puede reducir en hora y media un horario de cierre que se disparaba hasta las nueve de la noche. “También el teletrabajo se ha revelado un acierto. Invertimos mucho en la formación técnica y comercial de nuestros empleados y estamos obteniendo una fidelidad y compromiso muy alto”, subraya Manuel Giménez, director de Personal y Organización de Gaes.

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Pero en un país turístico, como España, las dificultades mayores se sitúan en la hostelería y el comercio convencional, forzados a prolongar sus horarios por encima de la ya larga jornada laboral y a competir con el “siempre abierto” de las grandes superficies y con una emigración que hace vida en sus negocios. Doblar los turnos podría ser una solución para romper esos horarios opresivos, aunque muchos autónomos se muestran todavía reticentes.

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Todo eso deberán analizar las comisiones del Congreso y del Parlamento catalán encargadas de racionalizar los horarios. La comisión catalana se encargará de analizar los convenios colectivos de 200 empresas. El año que viene, el propio Parlamento se someterá a una prueba piloto con horarios de conciliación laboral.

Jordi Sevilla, el ministro que introdujo el plan Concilia en la Administración Pública —un hito en la aplicación flexible del horario intensivo—, puede ilustrarlos sobre las resistencias que encontrarán. “No logramos arrastrar a la empresa privada y hubo funcionarios, varones, que me interpelaban en los pasillos: ‘Ministro, ¿y qué voy a hacer yo en casa a las seis de la tarde?’. Vete al gimnasio, aprende un idioma, haz amistades”, les contestaba. “Seguimos teniendo una organización del trabajo pensada por hombres para hombres y obviamos que la mujer se ha incorporado al mundo del trabajo. Eso incide en la baja natalidad y el envejecimiento de la población. Ninguna de las tres mujeres a las que propuse dirigir el plan Concilia pudo aceptar”, indica Jordi Sevilla. A su juicio, los intentos de racionalizar los horarios televisivos no funcionaron “por los intereses económicos en juego”.

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Dada la necesidad de ordenar a la vez el máximo de piezas del puzle de los horarios colectivos —cada movimiento repercute en el conjunto—, no faltan quienes creen que el Gobierno debería intervenir con autoridad. “Hay miedo al cambio, muchas veces perseguimos objetivos que solo más tarde descubrimos que eran inadecuados, pero España no será sostenible si no genera trabajo suficientemente bien remunerado como para que la gente pueda vivir y tener hijos”, apunta Nuria Chinchilla, profesora de la Escuela de Negocios IESE. La doctora en Psicología Social Sara Berbel cree que “ocurrirá como con el tabaco, que parecía imposible que pudiera ser regulado y ahora ha quedado resuelto”.

España no puede permitirse ignorar un problema de semejante calado, pero parece claro que la palanca del cambio serán las mujeres, víctimas mayores del muy particular horario español.

Fuente: El País, 14/12/2014

La paradoja de Arona

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Arona no es una ciudad de grises. La localidad turística tinerfeña es una de las tres ciudades más pobres de España en renta personal media anual, con 14.437 euros, pero, al mismo tiempo, se sitúa entre las primeras en concentración de mayores ingresos en unos pocos de sus residentes: solo 23 de ellos acaparan hasta el 6,5% de las rentas generadas, el equivalente a 21,5 millones de euros, según el análisis de la Fundación de Estudios de Economía Aplicada (Fedea) sobre la renta personal de los municipios españoles de más de 50.000 habitantes.

Arona es uno de los principales municipios turísticos de Tenerife, e integra destinos tan populares como Los Cristianos y playa de Las Américas. Recibe al año 1,4 millones de visitantes, que generan ingresos superiores a los 1.000 millones de euros, gran parte de los cuales se quedan en el municipio. Entonces, ¿cómo es posible que ocupe las últimas posiciones del país en renta personal?

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Antonio Sosa, primer teniente de alcalde de Arona, da algunas claves. “La gran evolución del turismo en el municipio estos años ha atraído, por un lado, a importantes inversores, y por otro, a población que viene a buscar una oportunidad, un empleo en este sector”. Apunta que esos trabajadores no disfrutan de una situación laboral y económica consolidada, circunstancia a la que se une “la influencia de la economía sumergida, que implica que se presten servicios por los que se declara una cantidad determinada y se cobre otra parte en b”.

El paradigma de la opulencia en Arona lo representa la denominada milla de oro, una exclusiva zona comercial repleta de boutiques de moda, joyerías de lujo, restaurantes de alto nivel y hoteles de cinco estrellas. “El metro cuadrado cuesta 23.000 euros, y hay colas de inversores nacionales y extranjeros esperando que se quede libre un local para venir y pagar lo que cueste por él”, explica Roman Ivanenko, propietario de la inmobiliaria Eten, afincada en la zona. Es la evidencia de que la atracción del municipio para quienes disponen de capital sigue siendo enorme.

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El paradigma de la opulencia en Arona lo representa la denominada milla de oro, una exclusiva zona comercial.

En ese mismo lugar convive la otra cara de la realidad. Trabajadores que perciben salarios que rondan los 1.000 euros: relaciones públicas de locales, empleados de tiendas, cajeros de supermercados… Al menos aquí, parecen mostrarse satisfechos con su situación económica. José Jesús es asturiano y camarero de uno de los restaurantes mejor situados de la milla de oro. Lleva un año en Tenerife y gana 1.200 euros al mes, “más propinas”, por 40 horas de trabajo. “Es todo un lujo comparado con las condiciones que tenía en empleos similares en mi tierra, donde hacía jornadas de sol a sol por mucho menos”, asegura sonriente mientras atiende a dos turistas que se han sentado a una de las mesas.

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El aumento demográfico experimentado por Arona en poco más de 30 años ha sido excepcional. En 1981 contaba con 13.000 vecinos. Terminará 2014 rondando los 90.000. Unas cifras que sirven a Francisco Ramos, profesor de Análisis Económico de la Universidad de La Laguna, para afirmar: “Ese incremento de población ha ahondado en las diferencias, porque crecer tan rápido implica hacerlo de manera desordenada”. Ramos añade: “Cuando el sector terciario tiene tanto peso en una economía, como en este municipio, donde el turismo supone el 60% de su riqueza, los desajustes son inevitables”.

Los datos del análisis de Fedea están realizados a partir de las declaraciones de IRPF de 2007. Jorge Onrubia, uno de sus coautores, cree que su extrapolación a la actualidad podría mostrar una brecha mayor. “Lo más normal es que, como consecuencia de la crisis, se haya agrandado la desigualdad”, asevera. Sobre el terreno, Tomás Pérez, asesor fiscal en Arona, explica que ha notado en los últimos años entre sus clientes asalariados “rebajas de hasta un 20% en las nóminas, a la par que su carga de trabajo ha aumentado”.

Fuente: El País, 9/12/2014

¿Por qué nuestros alumnos no saben resolver problemas?

No te vayas a Finlandia

Escribo este artículo para plantear una pregunta que, si fuera tan sencilla de responder, no tendría caso hacérsela.

Como docentes, planteamos problemas de forma cotidiana  a los alumnos, en cualquier materia. Sin lugar a dudas el área donde ésto se da de forma palmaria son las matemáticas. La cuestión es la siguiente: ¿que hace que los alumnos -como sostienenen muchos docentes-  no sepan leer los problemas? ¿No será más bien que los docentes o los editorialistas no sabemos escribir los problemas?

Voy a explicarme:

Un padre le compra dos pares de zapatos a sus hijos por valor de 186€. Paga una entrada de 46€ y el resto lo paga en 6 plazos. ¿Cuánto paga en cada plazo?

Un alumno en su sano juicio se preguntará.

  • ¿Qué zapatería es esa?
  • ¿Quién es ese padre que se gasta semejante cantidad de dinero en dos pares de zapatos? ¡Si ni siquiera son unas…

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