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El cambio y la mejora, nuestro caballo de batalla

El cambio es nuestro caballo de batalla, cualquier cambio que se quiera realizar requiere de una actitud determinada, una necesidad sentida de avance. Por supuesto que si seguimos haciendo lo mismo durante toda la vida ni que decir tiene que obtendremos los mismos resultados, es simplemente sentido común verdad?

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Partimos de la base que la reticencia al cambio es universal en las personas y en las organizaciones, frases del estilo:

  • “Más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer”
  • “Virgencita que me quede como estoy”
  • “No hay ninguna novedad, y mejor que no las haya”
  • “Yo nunca he cambiado, siempre he sido así”

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Oigo muy frecuentemente en mi entorno, personal y profesional, este tipo de frases que no son más que la visibilización de un pensamiento, una socialización y una cultura determinada. Cualquiera que lea esto podría pensar que las resistencias al cambio, sobre todo en culturas como la nuestra, son muy importantes. Cualquier proceso de mejora requiere de un importante esfuerzo pedagógico y por supuesto de una necesidad sentida de que es necesario hacer cambios para avanzar.

Normalmente cuando hago la pregunta ¿estás dispuesto/a a hacer cambios en tu organización? la respuesta, después de varios resoplidos y con cierta actitud dubitativa suele ser sí. Seguidamente cuando pregunto si ¿estas dispuesto/a a hacer cambios en ti? Los resoplidos aumentan y la indecisión también y escucho respuestas tipo:

  • “Bueno, a ver qué es lo que tengo que hacer”
  • “Es que llevamos trabajado así toda la vida y…”
  • “Yo sí estoy dispuesto/a pero es que yo soy así y tengo mi caracter…”

Es decir, resulta curioso, por no decir otra palabra, lo rápido que detectamos la necesidad de la organización en la que trabajamos de cambiar pero cuando ese cambio nos involucra personalmente… Y es que las organizaciones, ya sea empresas, administraciones, asociaciones, fundaciones, etc.,  lo creamos o no, están compuestas por personas. Por tanto las organizaciones no pueden cambiar si no lo hacen las personas que las componen.

Vivimos, lo creamos o no, en una sociedad eminentemente conservadora dónde lo nuevo resulta un peligro en potencia. Pero no lo nuevo de carácter tecnológico: Cualquier novedad en una aplicación de móvil, por peregrina ue parezca, cualquier tablet, ordenador, smartphone es bienvenido. Por eso nos decimos que somos una “sociedad avanzada”, pero si la novedad supone un cambio de actitud… eso ya no nos suena tan bien. Eso sí nos gusta leerlibros de autoayuda, de emprendizaje, de psicología, eso nos encanta porque realmente no nos supone realizar ningún cambio personal.

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Aún así, con este panorama, me emociona que haya personas ó profesionales que también consiguen realizar cambios y mejoras en diferentes ámbitos. En la siguiente entrada os presentaré la experiencia de la diseñadora holandesa Rosan Bosch, que está revolucionando los espacios educativos ligados a nuevas metodologías de enseñanza.

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Entrevista a Jose Luís Martín

Buenos días:

Lo primero, quiero agradecerte enormemente que hayas tenido la amabilidad de tomarte un tiempo para responder a estas preguntas. Es una suerte para mí que puedas aparecer en este blog.

Me gustaría, para comenzar, que te presentaras brevemente a todas aquellas personas, seguro que serán muchas, que lean esta entrevista.

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Hola Carlos, gracias a ti por contar conmigo para esta entrevista. Me llamo Jose Luis, soy Graduado en Administración y Dirección deEmpresas y compagino mi profesión con mi verdadera pasión, que es el fútbol. Actualmente estoy entrenando al Cadete C del CD Leganés y tratando de seguir aprendiendo, trabajando y creciendo dentro de este mundo.

P.: ¿Es el fútbol un ámbito muy endogámico?¿Por qué, dentro de las parcelas deportivas es tan difícil encontrar a personas que no provengan del mundo del fútbol? ¿Crees que esto es beneficioso?

R.: Sí, la mayor parte de la gente procede del mundo del fútbol, ya sea como profesional o no. Yo pienso que el hecho de haber pertenecido a este deporte de una forma o de otra es importante. Por ejemplo, el haber sido jugador te puede aportar otro punto de vista cuando eres entrenador que te ayude a ponerte en la situación de los jugadores. Toda la experiencia anterior que puedas tener es un plus. Pero no tiene por qué ser imprescindible. Cada vez hay gente mejor formada, con muchas ganas e ilusión por hacer las cosas bien que se merecen una oportunidad porque seguro que la aprovecharían.

P.: Como entrenador de fútbol, ¿Consideras que hay una cambio importante en la concepción del deporte por parte de los y las jóvenes en los últimos años?

R.: Sí, y relacionado con lo que te acabo de comentar, creo que el cambio fundamental es la formación, los jóvenes cada vez estamos más concienciados de la importancia que tiene.

P.: ¿Qué queda por hacer en la prevención de la violencia en el deporte? ¿Crees que es una cuestión educacional?

R.: Claro, la educación y el entorno del jugador influyen mucho. Nosotros como entrenadores lo que tenemos que hacer es dar ejemplo, inculcar una serie de valores en el equipo, premiar o castigar determinadas conductas y, por supuesto, mantener las formas durante los partidos. Esto implica respetar al árbitro, no criticar sus decisiones, no revolverse contra la grada… porque los jugadores son esponjas, y más cuando son pequeños, y todo lo que ven o lo que oyen después lo hacen. De esta forma por lo menos podemos reducir la violencia dentro del terreno de juego. El tema de la grada es caso aparte, siempre habrá alguien con ganas de armarla y eso nosotros no lo podemos controlar. Hay países en los que se juega a puerta cerrada y quizás podría ser una medida.

P.: ¿Qué es para ti la innovación? ¿Es más un proceso ó una actitud? ¿Estamos, realmente, abiertos al cambio?

R.: Para mí es un proceso que depende de la actitud de cada uno. Hay personas que buscan constantemente innovar, descubrir nuevos métodos para mejorar… Otras sin embargo son más reacias al cambio. En el fútbol pasa lo mismo, hay clubes más abiertos a nuevas metodologías e ideas y otros más tradicionales. Al final lo que mandan son los resultados. En el caso de los entrenadores de élite, si su método funciona y consiguen resultados, todo el mundo estará contento con ellos, todos les van a querer y a aplaudir… Pero el día que vayan mal las cosas les criticarán por innovar. Con el resto de entrenadores pasa lo mismo, la diferencia entre uno y otro es el crédito que van a tener. Al final uno tiene que tomar las decisiones que crea mejores porque siempre habrá alguien que no esté satisfecho y si en un sitio no lo valoran ya llegará alguien que sí lo haga.

P.: ¿Cómo consideras que es hoy en día la gestión de los clubes deportivos? ¿Crees que debe encaminarse hacia una progresiva profesionalización?

El fútbol y cualquier deporte o profesión necesita gente preparada. Estoy de acuerdo en que hay personas sin titulación igual de válidas o más que el que sí la tiene. Pero es necesaria, primero porque así se exige (en determinadas categorías) y segundo porque demuestra una implicación y un interés por parte del que se forma. Personalmente, si dirigiera un club contaría con personal titulado en todos los puestos y en la medida de lo posible intentaría recompensar económicamente el cargo de acuerdo a la responsabilidad, al trabajo, al tiempo dedicado, etc. No soy quien para entrar a valorar la gestión de los clubes, pero muchas veces se exige mucho y se da muy poco a cambio. En España tenemos los mejores clubes del mundo pero a no ser que hayas sido futbolista profesional es prácticamente imposible vivir de este deporte. Y esta situación está provocando que mucha gente se tenga que buscar la vida en otros países, donde parece que se nos valora más que aquí.

Un placer haber participado en tu entrevista, espero que cumpla las expectativas y cuando quieras puedes contar conmigo.

 

El valor del cambio

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Cambiar, innovar, mejorar, crear… Palabras que todos los días podemos oír en cualquier lugar, en cualquier medio de comunicación, en cualquier conversación. A veces corremos el riesgo de que se queden como palabras huecas ó eslóganes que todos repetimos, en estos tiempos más si cabe. En cambio lo que yo escucho, al mismo tiempo, son frases tipo:

  • “Virgencita que me quede como estoy”.
  • “Lo mejor que me puede pasar es que no haya novedades”.
  • “A ver si aguantamos el chaparrón y la cosa mejora”.

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Alguien podría decir que quizá son, cuando menos, actitudes contradictorias. Y es que existe un discurso así, puede que comprensible, un discurso del cambio y de la mejora que se enfrenta al del miedo y la comodidad. Ya lo dicen las encuestas: “Los/as jóvenes en España aspiran a ser funcionarios/as”. Objetivo lícito a todas luces pero permitanme la licencia de pensar que esa legitima aspiración implica también una forma determinada de ver la vida.

Cuando buscamos seguridad ante todo no podemos predicar al mismo tiempo la necesidad del cambio porque éste requiere de un riesgo y no tengo claro que estemos capacitados para asumirlo. Queremos montar un negocio sin asumir riesgos, queremos hacer cambios vitales sin asumir riesgos, queremos evolucionar pero sin asumir riesgos y eso, en mi humilde opinión no es posible.

Estamos inmersos en una de las perores crisis económicas y sociales que se recuerdan en los últimos 30 años y no deja de sorprender la escasa “conflictividad social” reinante: “Virgencita que me quede como estoy”. ¿Es reflejo de un cambio de modelo ó algo coyuntural? No lo tengo claro aunque me inclino por la primera opción.

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Las nuevas generaciones, entre las cuales me incluyo (a pesar de tener una edad…) no hemos tenido, en general, grandes deficits y necesidades: Nuestros padres nos han garantizado el alimento, la educación, la ropa, la paga para salir los fines de semana. hemos vivido muy bien, para que vamos a negarlo, y no estamos dispuestos a vivir “peor”. Hace un tiempo la responsable de una inmobiliaria me decía: “La gente joven busca pisos de tres habitaciones, trastero y garaje porque es lo que han vivido con sus padres y no quieren menos”. Partimos de situaciones y vivencias diferentes que influyen en el comportamiento, la búsqueda de la seguridad hoy en día es una meta irrenunciable.

Por eso el cambio no es sólo un valor sino que hay que tener valor para hacer un cambio.

De todo ésto, del emprendizaje, del cambio y del optimismo nos va a hablar Carlos Hernández en esta breve entrevista que ha tenido la amabilidad de concederme, es la tercera entrevista de este ciclo. Os dejo con ella que es la verdadera protagonista.

Anuncio de monográficos y entrevistas sobre la mejora

En las próximas semanas voy a realizar con ilusión una nueva experiencia en el blog mediante la realización de diferentes entrevistas a personas de referencia en diferentes campos. Quiero agradecer sinceramente a todos/as ellos/as su amabilidad y predisposición a colaborar de manera desinteresada, seguro que sus experiencias y opiniones van a ser muy valiosas y nos van a servir para reflexionar.

Serán una serie de monográficos escritos por mí, tendrán un carácter mensual, y girarán en torno al concepto de mejora en diferentes ámbitos y que irán acompañados por una breve entrevista.

A continuación os adelanto los nombre de las 6 primeras personas que serán entrevistadas, espero que os sea de interés:

Anuncio previo

La “cultura” del presentismo en España. ¿Cuando cambiaremos?

Cuando calentar la silla no es productivo…

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En los países nórdicos a las 17.00 horas se apagan las luces de la oficina. Si alguno de los empleados sigue ocupando su silla, debe tener un motivo de peso. La jornada laboral está programada para trabajar de forma intensiva y obtener a cambio un equilibrio entre la vida personal y la profesional. En España ya se han empezado a instaurar los horarios flexibles, que dan un margen de varias horas tanto en la entrada como en la salida, también funciona el trabajo a tiempo parcial o el remoto desde casa. Pero a diferencia de lo que sucede en países como Noruega, se sigue valorando el presentismo. Pasar largas horas frente al ordenador está bien visto.

“Muchas empresas del IBEX 35 tienen políticas de conciliación, pero no siempre se cumplen”, opina Esther Jiménez, investigadora del Centro Internacional Trabajo y Familia de IESE Business School. Tras haber realizado un estudio en 23 países de África, Asia, Europa y América Latina con más de 30.000 personas, una de las conclusiones es que en una misma compañía unos departamentos fomentan la conciliación y otros no; depende de los jefes y no del protocolo aprobado. “Se crean entornos contaminantes en los que los trabajadores sufren mayores niveles de estrés, tienen mayor intención de dejar la empresa y baja su productividad. Todo como respuesta a las exigencias de sus superiores”, señala Jiménez. Por el contrario, según esta investigación, el rendimiento se incrementa un 19% en entornos laborales que promueven la flexibilidad.

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Uno de los retos en España es conseguir que las compañías implanten “horarios racionales”, que implican flexibilidad en el acceso y la salida, un máximo de 45 minutos para comer y que la jornada no finalice más tarde de las 17 horas, defiende Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles. Estas medidas aumentan la productividad entre un 11 y un 15% y reducen considerablemente los gastos de las empresas (entre ellos el energético), según las estimaciones de este organismo. “El presentismo está muy arraigado a nuestra concepción del trabajo. Es un gran error y debería ser reemplazado por prácticas que promuevan la eficiencia”, destaca.

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Pero más allá de las buenas intenciones de las empresas, está la cultura laboral, y el hecho de abandonar la oficina después que el jefe es un hábito difícil de esquivar. Un ejemplo de ello es lo que le sucedió al estudio de arquitectura noruego Snohetta en 2005.

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La apertura de una sede en Nueva York y su intento por implantar su modelo se dio de bruces contra el modus operandi de los estadounidenses. El horario de 9 a 17 horas no casaba con su estilo de vida; estaban acostumbrados a entrar más tarde, hacer largos descansos para comer y marcharse después de las ocho de la tarde, siempre después que su responsable. Los gerentes insistían para que se ciñeran al horario noruego pero no había forma, relata la investigadora Elin Kvande, que estudió el caso de esta empresa y lo presentó en la Nordic Working Life Conference, organizada en 2012 por el centro nacional de investigaciones sociales danés.

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El equilibrio entre el trabajo y la vida familiar es básico para esta compañía noruega y por ello sus empleados gozan de cinco semanas al año de vacaciones. Algo que levantó ampollas entre sus trabajadores al otro lado del Atlántico y que finalmente se calmó con un pacto: solo descansarían tres semanas y por ese motivo cobrarían más que el resto de sus compañeros de la sede escandinava.

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En España compañías como Iberdrola han dado un paso al frente en cuanto a la racionalización de horarios. En 2008 acordó con su plantilla, unos 9.000 trabajadores, universalizar la jornada intensiva y trabajar de 7.15 a 14.50 con 45 minutos de flexibilidad a la hora de entrar o salir. Según datos de la propia empresa, han mejorado la productividad; ganado más de medio millón de horas de trabajo al año; reducido en un 20% el absentismo y un 16% los accidentes laborales.

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Otras más pequeñas, como Grupo17 (1.000 trabajores), dedicada a la prevención de riesgos laborales, también se han puesto las pilas. Hace cuatro años establecieron para algunos de sus empleados el teletrabajo, disponen de una hora para comer y de 45 minutos de margen tanto a la entrada como a la salida. A las 18 horas todos están fuera. La productividad de los empleados ha aumentado un 30%. “Los trabajadores saben que pueden contar con la empresa. Les escuchamos y si tienen motivos para llegar dos horas más tarde, no les pedimos justificantes”, explica María Jiménez, gerente del grupo.

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En compañías como la consultora tecnológica Neoris, con más de 3.500 empleados en todo el mundo (750 en España), los horarios no son fijos; ya hace tiempo que se mide a los trabajadores por objetivos. “Hay muchas empresas en las que nadie ficha. Importan los resultados y se incentiva la autogestión”, asegura el vicepresidente de la compañía en Europa, Oriente Próximo y África, Pedro Irujo. Ahora están volcados en el “bienestar” de su plantilla y les pasan encuestas para medir su grado de satisfacción con los jefes, la luminosidad de sus lugares de trabajo, el ruido o el salario. Su intención es que sus empleados sientan que se preocupan por ellos. “Ya lo dijo Napoleón, un soldado motivado vale por tres”, añade Irujo.

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Además, han contratado una serie de servicios para “hacerles la vida más fácil”, como uno de lavandería en la misma sede, o los conocidos tiques guardería o restaurante, con los que la empresa paga en especies y los trabajadores tributan menos IRPF. “Programamos actividades fuera de la oficina como carreras para fomentar el team building (trabajo en equipo). En el ambiente laboral se está más cohibido. Al salir, se habla de otros temas, se crea compañerismo y se confía”. No hay retorno económico. “Es una inversión en la felicidad de los trabajadores”, zanja.

Que cunda el ejemplo.

Fuente: El País 18/02/2015

A contracorriente

Interesante reflexión. ¿Realmente queremos “innovar?

De Barbas y Boinas

Ahí estás, tú, solo, contra el mundo, aislado de casi todo, de lo que se espera de ti, yendo por tu propio camino, bajo tu propia cuenta y riesgo. Tú y la soledad, juntos de la mano en esta lucha, mezclados entre la vorágine de la gente, pero solos, completamente solos. Porque este sendero no es luminoso, sino más bien tortuoso. Porque la marginación es la nueva lucha de clases, es la nueva contradicción social de los tiempos que corren, y que se debe resolver entre los individuos. ¿Con que objetivo? Ojalá se pudiese saber.

Duro recorrido el que toca emprender. Tú eres tu única confianza. Tú eres tu propio amigo. Tú eres tu única esperanza. No esperes que te apoyen: incomprensión, solo hay incomprensión. Incomprensión de ti, de tu lucha, de tu forma de ser, de lo que te gusta y de lo que no,… Un sentimiento de…

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¿Por qué nuestros alumnos no saben resolver problemas?

No te vayas a Finlandia

Escribo este artículo para plantear una pregunta que, si fuera tan sencilla de responder, no tendría caso hacérsela.

Como docentes, planteamos problemas de forma cotidiana  a los alumnos, en cualquier materia. Sin lugar a dudas el área donde ésto se da de forma palmaria son las matemáticas. La cuestión es la siguiente: ¿que hace que los alumnos -como sostienenen muchos docentes-  no sepan leer los problemas? ¿No será más bien que los docentes o los editorialistas no sabemos escribir los problemas?

Voy a explicarme:

Un padre le compra dos pares de zapatos a sus hijos por valor de 186€. Paga una entrada de 46€ y el resto lo paga en 6 plazos. ¿Cuánto paga en cada plazo?

Un alumno en su sano juicio se preguntará.

  • ¿Qué zapatería es esa?
  • ¿Quién es ese padre que se gasta semejante cantidad de dinero en dos pares de zapatos? ¡Si ni siquiera son unas…

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